中小制造企业数字化转型的顶层设计与落地执行：管理思维与 IT 技术的协同

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信息图：中小制造企业数字化转型的顶层设计与落地执行：管理思维与 IT 技术的协同

摘要

中国中小制造企业数字化转型关键数据概览

中国中小制造企业正面临前所未有的数字化转型浪潮，这不仅是提升其核心竞争力、实现高质量发展的必然选择，也是应对复杂经济环境的关键举措。据最新数据显示，2025年中国数字工厂市场规模已超过1.4万亿元，但中小制造企业数字化转型比例仅为25%，远低于美国的54%和欧洲的46%。然而，转型之路并非坦途，企业普遍面临认知不足、资金匮乏、人才短缺和技术基础薄弱等多重挑战。本报告深入探讨了中小制造企业数字化转型的顶层设计与落地执行策略，强调管理思维与IT技术的深度协同是成功的核心驱动力。通过科学的顶层规划，明确战略愿景、重塑组织架构、建立数据治理体系并融入风险管理，企业能够为数字化转型奠定坚实基础。在落地执行层面，报告聚焦于研发设计、生产制造、供应链、营销服务等核心业务环节的"小快轻准"应用，并通过复合型人才培养、跨部门协作和融入数字化生态，打破IT与业务之间的壁垒，实现数据驱动的精细化运营与决策优化。国家及地方政府的政策支持和日益成熟的市场服务体系，为中小企业提供了有利的外部环境。展望未来，管理与技术协同将持续推动中小制造企业迈向智能化、精细化、柔性化，铸就中国制造业发展的新优势。

第一章 引言：中国中小制造企业数字化转型背景

1.1 数字化转型浪潮与中小制造企业的战略意义

当前，数字化、网络化、智能化已成为全球经济发展的重要趋势，深刻改变着各行各业的运作模式。中国制造业，特别是中小制造企业，正处于一个关键的转型时期。中国制造业数字化转型在政策推动下加速发展。2015年《中国制造2025》提出推进信息化与工业化的深度融合，随后《"十三五"国家信息化规划》《"十四五"信息化和工业化深度融合发展规划》等政策文件进一步明确了制造业数字化转型的战略方向。据工信部数据显示，2020年中国制造业生产设备数字化率为48.7%，联网率为42.6%，但与发达国家相比，创新能力总体较弱，缺少核心技术。工业机器人领域，本土品牌市场比重仅为6.7%，先进工业机器人主要依赖进口。

在全球经济增长放缓、原材料价格居高不下以及市场需求受限等多重压力下，传统的发展模式面临严峻挑战。在此背景下，数字化转型不再是一个可选项，而是关乎企业生存和长远发展的"必修课"。

这种从可选到必选的转变，其深层驱动力源于外部环境的剧烈变化。例如，全球疫情的爆发和原材料价格的持续高企，对中小企业的传统增长模式构成了严峻挑战，使其生存压力倍增。在此背景下，数字化转型不再是锦上添花，而是企业寻求突破困境、激发内生动力，实现高质量发展的关键路径，甚至可以说是一场关乎企业生死存亡的"自救"行动。中国中小企业凭借其产业链齐全的优势，在疫情期间承接了大量国际转移订单，展现出强大的韧性和活力，这为数字化转型提供了坚实的产业基础和内在动力。

数字化转型对于中小制造企业而言，具有重大的战略意义。它不仅是企业适应市场变化、提升核心竞争力、实现高附加值增长的重要途径，更是推动我国制造业全面提质增效的关键环节。通过数字化赋能，企业能够加速技术创新、优化产品升级、变革商业模式，进而实现"专精特新"发展。这种对"专精特新"发展的赋能作用体现在，数字化技术能够赋予企业"赋能、赋值、赋智"的能力。这意味着，数字化转型可以帮助"专精特新"企业进一步巩固和放大其在特定领域的优势，通过数据驱动的精细化管理和创新，在细分市场中占据领先地位。数字化转型并非普适性的"大而全"改造，而是可以针对企业特点进行精准赋能，尤其对"专精特新"企业而言，其内部管理和流程优化是提升核心竞争力的关键。

1.2 中国中小制造企业数字化转型现状、行业差异与普遍挑战

尽管数字化转型的重要性日益凸显，但中国中小制造企业的转型进程仍处于早期阶段。2021年的数据显示，超过一半的中小企业（79%）仍处于数字化转型的初步探索阶段，仅有9%的企业实现了深度应用。这与大型企业超过半数已进入应用践行和深度应用阶段形成了鲜明对比。

行业数字化水平差异对比表

不同行业间的数字化水平存在显著差异。计算机、通信、仪器仪表、汽车、家具、医药、电气机械等技术密集型行业的数字化转型平均水平位居前列，这些行业通常对效率和创新有更高要求，市场竞争也更为激烈，因此更早、更深入地拥抱了数字化。然而，纺织、化纤、木材加工、金属冶炼等传统行业的数字化水平则相对较低，它们可能面临技术基础薄弱、利润率低、转型动力不足等问题。这种行业差异不仅是技术应用水平的差异，更是行业生态、利润结构和竞争压力差异的体现。高数字化水平的行业往往是"链主"企业带动效应更明显、技术普惠赋能更成熟的领域。这提示中小企业在选择转型路径时，应充分考虑自身所处行业的特点和行业标杆的经验。

中小企业在数字化转型过程中面临着一系列普遍挑战，这些挑战共同构成了"不想转、不会转、不敢转"的"三不"现象。

• 认知能力不足： 许多中小企业主认为其主营业务相对简单，组织结构不复杂，因此没有必要进行数字化转型，缺乏对数字化转型的整体统筹和长远规划。领导者对数字化转型概念的认知往往模糊且片面，仅将信息通信技术用于简单的业务操作，与大企业存在明显差距。这种认知不足是"不想转"现象的核心驱动因素。
• 资金欠缺： 突发的全球疫情加剧了中小企业的生存压力，使其目标更多地聚焦于短期生存。中小企业普遍存在融资渠道狭窄、规模小、盈利能力弱、自有资金少的问题。数字化转型通常是一个长期且具有高风险的活动，难以在短期内获取显著效益。调研显示，程度稍深的数字化改造项目均价在150万元左右，这大幅超出了许多中小企业的承受能力。金融机构对此类高风险、长周期项目也持谨慎态度，使得中小企业难以获得足够的资金支持。
• 基础设施薄弱： 尽管中小企业办公网络覆盖率较高（90%），但诸如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等核心数字化基础设施的应用率不足1%。与大企业相比，中小企业在自动化和信息化基础水平上存在明显差距，这意味着它们在数字化转型前往往需要承担额外的"补课"任务，进一步增加了转型成本和难度。
• 专业能力弱与人才短缺： 中小企业普遍面临缺钱、缺人、缺技术的困境，单纯依靠自身能力难以满足转型要求。报告指出，我国多数中小企业缺乏自主研发和产品设计能力，仅作为生产制造配套方参与全球产业链活动。此外，数字化转型对人才的需求急剧增加，特别是既精通技术又精通业务的复合型人才，而中小企业在人才竞争中处于劣势，难以建立完善的内部人才培养体系。
• 战略缺位与价值难现： 部分企业在数字化转型中未能找到未来的竞争着眼点和商业模式，导致数字化战略与业务发展脱节，形成"两条线、两层皮"的局面。在这种情况下，企业往往孤岛式盲目部署数字化系统，难以从投入中看到实际价值，进而影响了持续投入的意愿。
• 产品与运营数字化水平待提升： 在产品研发设计方面，尽管88%的企业应用了计算机辅助工具，但仅有18%的企业建立了三维仿真模型并进行仿真优化，产品数据共享也仅有约1/3的企业实现。这反映出中小企业在产品数字化转型上存在深度不足的问题。在运营层面，采购、仓储、生产、销售各环节的数据集成度低，导致成本不可控（利润率低，采购和物料消耗管理不足）、质量不可控（产品批次不合格率远高于大企业，在线检测和质量追溯应用不足）、交期不可控（信息系统集成度低导致物料短缺、生产不透明、销售盲目接单）。产品与运营数字化水平低是中小企业核心竞争力不足的直接体现。微笑曲线理论指出，生产制造环节门槛较低、竞争激烈、利润较薄。中小企业若仅停留在生产制造环节的数字化，而不向研发设计和销售服务两端延伸，将难以摆脱低利润困境。数据集成和全流程数字化是提升核心竞争力的关键，而非简单的局部工具应用。
• 市场竞争压力： 我国制造业普遍面临质量损失率较高的问题，每年造成的直接损失达上千亿元，企业在竞争中面临巨大风险。此外，核心器件国产化率低、工业软件核心技术缺失、对外依存度高，以及供应链的脆弱性和管理复杂性，都增加了中小企业数字化转型的外部压力。

"三不"现象的内在逻辑与恶性循环

中小企业"三不"现象的内在逻辑与相互关联在于，认知不足是转型的起点障碍，导致企业缺乏战略规划和投入意愿。这种意愿的缺乏直接影响资金投入，使得资金不足成为普遍问题。资金的匮乏又进一步制约了基础设施的建设和人才的引进，从而导致企业"不会转"。当转型效果不佳或风险显现时，又会进一步加剧企业"不敢转"的踌躇情绪。这形成了一个恶性循环，任何一个环节的短板都会制约其他环节，使得转型难以启动或深入。因此，解决"三不"问题需要系统性思维，从顶层设计入手，打破这个循环。

1.3 本文研究视角：管理思维与IT技术协同的重要性

数字化转型并非单纯的技术升级，其本质是企业经营理念和管理模式的深刻革新。成功的数字化转型要求管理思维与IT技术深度融合，而非各自为政，形成"两条线、两层皮"的局面。将数字技术融入公司文化、领导力及战略愿景中，是为公司创造新业务模式的关键。

管理思维是IT技术发挥价值的"操作系统"。缺乏正确的管理思维，例如战略缺位或认知不足，即使引入再先进的IT技术，也容易出现"孤岛式部署"，导致企业难以从数字化投入中看到实际价值，最终可能导致转型失败。相反，管理思维的转变，如推行"一把手"负责制，能够为IT技术应用提供清晰的战略方向和组织保障。这种转变包括战略、组织、文化和人才的全面变革，是激活IT技术潜力的前提。

IT与业务脱节是传统企业普遍存在的问题。在传统模式下，IT部门往往专注于技术本身，与业务部门缺乏有效沟通，导致技术无法有效支撑业务需求，形成信息"孤岛"。这种脱节导致技术部署与业务需求不匹配，项目难以成功。通过管理思维与IT技术的深度协同，企业能够优化内部管理结构和运营模式，提升整个产业链的协同效率。数据驱动的决策、精细化管理、效率提升、成本降低、商业模式创新以及市场竞争力增强，都是这种协同带来的显著效益。因此，本报告将重点探讨如何通过科学的顶层设计和有效的落地执行，实现管理思维与IT技术的深度协同，从而推动中国中小制造企业实现高质量发展。

第二章 顶层设计：构建中小制造企业数字化转型蓝图

数字化转型是一个复杂的系统工程，需要大量的资源投入和专业的团队支持。对于资源相对有限的中小企业而言，科学合理的顶层设计是提高数字化转型成功率的关键。它应遵循"评估-规划-实施-优化"的逻辑闭环，确保转型稳步推进，并实现持续改进。

顶层设计是打破中小企业"三不"困境的根本。一个清晰的顶层设计，能够明确转型愿景和路径，从而提升企业对数字化转型的认知，增强其转型意愿，有效解决"不想转"的问题。随着意愿的增强，企业更可能吸引必要的资金投入和人才引进。同时，通过顶层设计中对分步实施和轻量化应用的强调，可以降低转型门槛和风险，从而解决"不敢转"的顾虑。随着经验和能力的逐步积累，企业将逐渐克服"不会转"的难题。因此，顶层设计不仅仅是一份规划文件，它为中小企业提供了一张"地图"，帮助它们在资源有限的情况下，明确优先级，避免盲目投入，从而有效应对"三不"挑战。

中小制造企业数字化转型顶层设计框架

中小制造企业数字化转型的顶层设计框架应包括战略规划、组织架构与技术架构三个维度，形成三位一体的协同体系。这一框架强调各维度之间的互相支撑和动态平衡，确保数字化转型既有明确的方向指引，又有切实可行的执行路径。

2.1 战略愿景与目标：从"不想转、不会转、不敢转"到清晰路径

数字化转型最关键的第一步在于制定清晰的战略愿景。这一愿景不应仅仅由高层领导或CEO决定，而应由全公司共同制定，确保所有员工对愿景的理解保持一致，并认识到变革将为他们带来实际利益。愿景的制定必须与企业的整体业务战略紧密结合，回归商业本质，并有机地平衡短期利益与长期发展目标。战略愿景的一致性是克服转型阻力的"软实力"。如果战略层与执行层对愿景的理解存在偏差，职能部门可能会倾向于短期回报项目，不愿为长期技术储备投入大量资源。这种不一致最终会导致资金投入不足，阻碍转型进程。相反，当全体员工对愿景有共同的理解和认同，将极大地激发其积极性，从而有效降低观念对抗，推动转型顺利进行。

战略规划维度应明确数字化转型的目标、路径与资源投入。战略规划需与企业整体战略一致，强调业务多元化、国际化、数据驱动决策。具体而言，中小制造企业应制定分阶段战略，如"试点先行-快速复制"路径，从核心业务数字化、全流程数字化到数字化外延逐步推进。战略规划还应考虑企业资源约束，合理分配数字化投入，一般建议中小制造企业每年从销售收入中提取0.5-1%用于数字化建设。

明确的转型目标应涵盖产品、生产、服务和管理的智能化、高端化。这些目标应具体、可量化，例如提升生产效率、降低运营成本、创新商业模式以及增强市场竞争力等。在路径选择上，中小企业应遵循"从易到难、由点及面、长期迭代、多方协同"的思路。这意味着可以优先从数据采集和汇聚等基础环节入手，逐步挖掘数据价值；优先应用成熟的"小快轻准"产品和服务，满足基础共性需求，再逐步提升自身能力以满足个性化需求。这种务实的路径选择，有助于中小企业在资源有限的情况下，实现快速启动并看到短期效益，从而增强转型信心。

2.2 组织与领导力：确立"一把手"负责制与变革型组织架构

数字化转型的成功离不开强有力的组织保障和领导力支撑。推行企业数字化转型"一把手"负责制至关重要，这确保了高层领导对转型的全面理解、大力支持和持续推动。领导者不仅需要具备数字认知应用能力、数字战略引领能力，还应是数字变革的推动者、协调沟通者和评估者，并能积极建设数字文化。

组织架构维度需构建适应数字化转型的组织结构与协作机制。理想的组织架构应形成"大平台-强中台-小前端"格局：大平台负责战略决策与数字要素配置；强中台深入挖掘数字化潜能，细化战略执行；小前端落实数字化要求，促进信息搜集与落地。这一架构强调跨部门协同，打破数据孤岛。

组织变革是数字化转型从"点"到"面"的关键支撑。传统的科层制组织结构，由于信息传递链条冗长、横向协调能力弱，难以适应数字化转型对敏捷性和跨部门协作的高要求。因此，构建与数字化转型相适应的组织架构，适时建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构，成为必然选择。有条件的企业甚至可以探索设立专门的数字化转型部门。这种组织重塑能够提升信息传递效率，促进跨部门协同，从而有利于实现数据贯通和业务协同，推动数字化从局部应用向全业务、全流程覆盖。组织变革不仅仅是部门调整，它更深层次地涉及权力配置、流程再造和企业文化的重塑。一个扁平化、数据驱动的组织能够更好地响应市场变化，并有效利用数字技术，从而提升整体竞争力。

此外，配套的管理制度也需同步跟进。制定绩效管理、考核方案和激励机制等，应以价值创造结果和贡献为导向，激励员工积极参与数字化转型，开展自我管理、自主学习和价值实现。

2.3 数据治理与管理体系：将数据转化为核心资产

在数字经济时代，数据已成为继土地、劳动力、资本和技术之后的新型生产要素。数字化转型的重要前提是企业能够有效拥有和利用数据。数据作为关键资源，能够改造提升传统业务，培育壮大数字新业务，是企业实现创新驱动和业态转变的核心。

然而，中小企业普遍存在数据孤岛、数据分散和大量"沉睡数据"的问题。这导致数据无法被有效利用，难以支撑精细化管理和决策。因此，建立健全的数据治理与管理体系至关重要。这包括建立数据采集、数据处理、数据存储与应用等基础能力，并健全数据管理制度。推广应用数据管理标准，开展数据管理能力成熟度评估，并实施重要数据识别与目录备案，能够提升企业风险监测与处置能力。

数据治理是实现数字化转型价值的"炼金术"。通过健全的数据管理制度和平台，可以提升数据质量和可用性，将原始数据转化为高价值的数字资产。这些数字资产能够驱动业务创新和效率提升。企业需要展开"数据重构"行动，梳理数据资产，建立强有力的数据战略和行之有效的数据治理机制。通过数据分析，企业能够更准确地预测市场趋势、评估潜在风险，并优化经营管理决策，从而实现精细化管理。数据不仅仅是信息，更是企业创新的源泉和竞争优势的构建者。有效的数据治理能够解决数据碎片化问题，确保数据的准确性、完整性和安全性，从而为企业提供可靠的决策依据，并催生新的商业模式。

2.4 风险管理与持续改进：确保转型稳健与韧性

数字化转型在带来巨大机遇的同时，也伴随着新的风险，例如数据多样性带来的风控复杂性以及个人隐私问题。因此，企业需要建立全面的风险管理体系，提升风险识别和评估的准确性。这包括加强网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段的应用，并建立健全信息安全制度和管理机制。

风险管理和持续改进是数字化转型"行稳致远"的保障。数字化转型的高投入和不确定性，往往会增加中小企业的风险厌恶情绪，使其"不敢转"。缺乏有效的风险管理可能导致数据泄露、系统故障等问题，损害企业声誉和运营。建立健全的风险管理体系能够提升企业对数字化风险的应对能力。

同时，数字化转型是一个渐进发展、螺旋上升的长期过程。企业应适时对转型进展和成效进行评估，并根据内外部环境变化动态调整转型策略，遵循"评估-规划-实施-优化"的逻辑闭环，量力而行、尽力而为、久久为功。持续改进机制允许企业在实践中不断调整和优化策略，降低试错成本，确保数字化投入产出比。这表明数字化转型并非一蹴而就，而是动态演进的过程。风险管理是为转型保驾护航，而持续改进则确保转型能够适应不断变化的市场和技术环境。这两者共同构建了企业的"数字化韧性"，使其在转型过程中能够灵活应对挑战，并不断提升其数字化成熟度。

表1: 中国中小制造企业数字化转型核心挑战与应对策略

第三章 落地执行：管理思维与IT技术的深度协同实践

在完成科学的顶层设计之后，中小制造企业数字化转型的关键在于高效的落地执行。执行策略应遵循"从易到难、由点及面"的原则，充分运用"小快轻准"（小型化、快速化、轻量化、精准化）的应用和订阅式服务，以降低数字化转型门槛。

“小快轻准"是中小企业数字化转型的"破冰利器”。由于中小企业普遍存在资金有限、技术基础薄弱的问题，难以承担大型、复杂的数字化项目。采用"小快轻准"应用和订阅式服务能够大幅降低一次性投入成本，同时降低技术门槛，使中小企业能够快速启动转型，并在短期内看到实际效益，从而增强转型信心。这反映了对中小企业实际情况的深刻理解：与其追求一步到位，不如从小处着手，快速见效，逐步积累经验和信心。这不仅是技术选择，更是管理策略上的务实。

中小企业数字化转型三阶段路径

根据《中小企业数字化转型分析报告(2021)》，中小企业数字化转型主要分为单项覆盖、管控一体、产业协同三个阶段。单项覆盖是起步阶段，企业开展单个业务领域的信息技术应用或工业设备技术改造；管控一体是提升阶段，企业迈向跨业务、跨组织的数据集成共享和互联互通；产业协同是突破阶段，企业数字化发展由内向外，从单主体到多主体，实现产业链不同环节的数据资源协同。这一分阶段路径为中小制造企业数字化转型提供了清晰的指导。

3.1 业务数字化：以"小快轻准"推动核心价值链转型

核心价值链数字化转型全景图

业务数字化是中小企业提升核心竞争力的直接途径，通过将数字技术融入研发、生产、供应链和营销等核心业务环节，实现效率提升和模式创新。

3.1.1 研发设计：从辅助到协同创新

现状与痛点： 多数中小企业缺乏自主研发和产品设计能力，主要作为生产制造配套方参与全球产业链活动，处于微笑曲线的低利润环节。在研发设计中，数字化工具应用深度不足，例如建立三维仿真模型并进行优化的企业仅占18%，产品数据共享率也较低，约1/3的企业采用PDM、PLM等管理软件实现数据共享。此外，产品设计缺乏系统规划，导致产品可靠性不足。

协同实践： 中小企业应积极应用SaaS化的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程（CAE）等工具，以提升研发设计效能。同时，发展众包设计和协同研发等新模式，能够汇聚外部智慧，弥补自身研发能力的不足。强化研发设计云端协同，按需订阅软件服务，不仅能降低一次性投入，还能有效降低软件运维成本。更进一步，鼓励探索"人工智能+"研发设计软件，发展创成式设计、实时仿真等创新应用，以加速新产品研发。

效益： 研发设计的数字化是中小企业从"制造"走向"智造"的关键突破口。通过数字化研发设计，如3D仿真和C2M柔性制造，企业能够显著提高创新绩效，促进知识吸收和技术创造能力。这不仅加速了产品更新和交付周期，优化了整个创新过程，还能提升产品附加值，增强市场竞争力。这意味着中小企业需要从"来料加工"向"自主设计"转变，从微笑曲线的底部向两端延伸。IT技术在此环节的深度应用，能够帮助企业从源头提升产品质量和创新能力，从而摆脱低价竞争。

3.1.2 生产制造：MES、APS与柔性生产

现状与痛点： 中小企业在生产制造环节面临诸多挑战，例如生产流程不透明，异常信息不能及时反馈，导致管理人员无法及时决策。此外，我国工业互联网根基不稳，缺乏支撑各类软硬件相互协调的智能系统。

协同实践： 核心在于应用云化制造执行系统（MES）和高级计划与排程（APS）等数字化产品，以优化生产制造资源配置，实现按需柔性生产。MES作为连接ERP与车间管理的关键系统，能够有效解开生产过程的"黑箱"，实现生产过程透明化和实时数据采集。通过工业互联网平台，可以推动各环节数据的综合集成、可视化和智能分析，从而优化企业经营管理决策。

效益： MES与APS的云化应用是中小企业实现"精益生产"和"柔性制造"的核心。成功实施智能制造示范项目表明，数字化转型能够显著提高生产效率（平均提高37.6%），降低运营成本（平均降低21.2%），并使产品不良率平均降低25.6%。此外，它还能减少生产浪费，进一步降低制造成本。云化部署使得中小企业无需巨额投入即可获得大型企业的生产管理能力，从而在有限资源下实现生产效率和响应速度的显著提升，以应对市场多样化和个性化需求。

3.1.3 供应链与仓储物流：透明化与智能化

现状与痛点： 中小企业在供应链管理方面存在采购、仓储、生产、销售信息系统集成度低的问题，这导致物料少采、晚采，严重影响及时组织生产和交期。同时，全球供应链的脆弱性增加和管理复杂性提高，对企业的协调能力提出了更高的要求。

协同实践： 企业应应用仓库管理系统（WMS）、订单管理系统（OMS）、运输管理系统（TMS）等解决方案，并结合无人搬运车（AGV）、自主移动机器人（AMR）等智能硬件，以及利用第三方物流平台，推动仓储物流环节的数字化。建立数字化采购系统，能够精细化提高采购质量，并合理控制库存。

效益： 供应链数字化是中小企业应对市场波动、提升韧性的"生命线"。通过这些协同实践，企业能够显著提升供应链的透明度和效率，加速库存周转，降低库存和物流成本，甚至实现运营成本的整体降低。君乐宝乳业集团的智慧供应链系统案例表明，通过数字化系统，企业可以实现内部生产与外部供应商、经销商的深度协同，提升整个产业链的效率和韧性，降低整体成本，确保产品质量和交期。在复杂多变的市场环境下，一个透明、高效、有韧性的供应链是中小企业生存和发展的基石。

3.1.4 营销与服务：客户需求驱动的模式创新

现状与痛点： 传统的营销模式对消费者变化响应速度慢，难以满足日益个性化和多元化的市场需求。

协同实践： 中小企业需要深刻理解市场需求，以数字化手段提升产品和服务质效，满足消费者多元化需求。积极探索数字化营销，利用社交媒体、电商平台拓展市场，提升品牌影响力。更重要的是，应发展基于数字化产品的增值服务，拓展业务范围，创新盈利模式。例如，C2M（Customer-to-Manufacturer）柔性制造模式能够通过数字化手段实现个性化定制，更好地满足客户需求。

效益： 数字化营销和服务是中小企业实现"以客户为中心"转型的"触角"。通过数字化转型，企业能够更好地理解和满足客户需求，提供个性化产品和服务，从而提升客户满意度和忠诚度，并借助数据洞察实现"长尾效应"，拓展市场空间。数字化不仅改变了生产，也改变了销售和服务的逻辑。中小企业通过数字化工具可以直接与消费者互动，获取市场反馈，从而实现产品和服务的快速迭代，形成新的盈利模式。

3.2 管理数字化：提升企业精细化运营与决策效率

管理数字化是业务数字化的"中枢神经系统"，它通过对企业内部管理流程的数字化改造，为业务运营提供决策支持和效率保障。

3.2.1 财务、人力、协同办公的自动化与智能化

协同实践： 企业应广泛应用财务流程自动化、协同办公平台、标准化人力资源管理产品等，以实现财务、办公、人力资源等管理环节的数字化转型，从而提升企业管理的精细化水平。

效益： 这些管理环节的数字化能够显著降低企业内部管理成本，并提升整个产业链的协同效率。例如，通过数字化考勤、请假审批、培训和绩效管理等，可以提高内部满意度，并提升与外部供应商的结算效率。

3.2.2 工业互联网平台在经营管理中的应用

协同实践： 应用工业互联网平台推动各环节数据的综合集成、可视化和智能分析，从而优化企业经营管理决策。利用数据驱动型决策，加强决策优化与预警预测，是提升管理水平的关键。

效益： 业务数字化会产生海量数据，如生产数据、销售数据。如果管理系统未能同步数字化，这些数据将成为"沉睡数据"，无法转化为价值。管理数字化，特别是通过工业互联网平台集成数据，能够实现数据综合集成、可视化和智能分析，从而优化企业经营管理决策，提升管理精细化水平。实时数据能够帮助企业精准预判市场和需求，增强经营决策支持，并提升管理透明度和团队效率。管理数字化构建了数据驱动的决策能力，而业务数字化则提供了丰富的数据来源和实践场景，两者相辅相成。

3.3 协同机制：打破IT与业务壁垒，实现深度融合

IT与业务深度融合协同机制

管理思维与IT技术的深度协同，是实现数字化转型价值的核心。这需要从人才、数据和生态三个层面构建有效的协同机制。

3.3.1 复合型数字人才培养与跨部门协作

痛点： IT部门与业务部门之间长期存在沟通鸿沟，导致技术部署与业务需求不匹配，项目难以成功。同时，企业普遍面临复合型人才储备困难的问题。

协同实践： 定期组织企业经营管理者和一线员工参加数字化培训，深化其对数字化转型的认知，提升数字素养和技能。关键在于引导业务部门和技术部门加强沟通协作，形成跨部门数字化转型合力。建立全方位的人才培养计划，培养既懂技术又懂业务的"内部转译员"，能够充当IT与业务部门之间的桥梁，从而减少对外部人才的过度依赖。

效益： 复合型人才和跨部门协作是打破IT与业务"孤岛"的"桥梁"。这能够提升员工生产力，激发创新活力。人是数字化转型中最关键的要素。人才的培养和组织机制的调整，能够从根本上解决IT与业务之间的"认知差"和"利益差"，确保技术能够真正服务于业务目标。

3.3.2 数据驱动的决策优化与价值创造

协同实践： 企业应建立以数据为驱动的新业务场景，助力企业提升服务，优化效率。利用大数据技术使生产计划和调度智能化，能够有效降低库存和物流成本。

效益： 实时数据能够帮助企业精准预判市场和需求，增强经营决策支持。通过数据驱动，企业可以实现全业务、全流程、全环节风险信息的风险感知、风险提示和集中监控，从而提升决策的科学性和敏捷性。

3.3.3 融入数字化生态：链式转型与平台赋能

协同实践： 中小企业应积极对接产业链供应链核心企业、行业龙头企业、园区/产业集群等生态资源。基于工业互联网平台深化协作配套，利用共性技术平台开展协同创新。通过开放平台、共享资源，龙头企业可以带动上下游中小企业实现链式数字化转型，形成协同发展的良好生态。

效益： “链式转型"是中小企业借力发展的"高速公路”。由于中小企业资源有限，难以"单枪匹马"完成数字化转型。融入数字化生态，如工业互联网平台和链主企业带动，能够帮助中小企业获得技术、资金、人才、服务等资源赋能，从而降低转型成本，弥补单个企业资源和能力不足。这种模式能够推动专业服务及产业生态协同发展。数字化转型不是孤立的，而是生态化的。中小企业应积极拥抱开放协作模式，利用外部资源和平台优势，实现"借船出海"，加速自身转型进程，并提升在产业链中的整体竞争力。

表2: 管理思维与IT技术协同的关键应用场景与效益

第四章 典型案例与最佳实践：经验借鉴与启示

通过分析中国中小制造企业数字化转型中的成功案例，可以为其他企业提供宝贵的经验和借鉴。

4.1 成功转型案例剖析

4.1.1 君乐宝乳业集团：智慧供应链系统

君乐宝乳业集团通过打造智慧供应链系统，实现了内部管理与外部供应链的深度融合。该系统不仅服务于牧场、经销商、供应商和物流商等上下游企业，还通过大数据分析和智能化管理，实时监控物流流程，优化库存管理，精准预测市场需求，并制定科学的生产计划。这种将内部管理数字化与外部供应链协同高度融合的模式，形成了行业共赢的生态圈。君乐宝的案例揭示了供应链数字化是制造企业提升整体生态竞争力的关键。传统的供应链管理面临脆弱性和复杂性等挑战，而君乐宝通过智慧供应链系统，实现了内部生产与外部供应商、经销商的深度协同，从而提升了整个产业链的效率和韧性，降低了整体成本，确保了产品质量和交期。这表明成功的数字化转型不仅仅关注企业内部，更要关注其所处的产业链生态。通过数字化打通上下游，可以实现资源优化配置，形成"链式"竞争优势，这对于中小企业而言，是融入大企业生态，获得更大发展空间的有效途径。

4.1.2 中信泰富特钢：全价值链数字化重塑

中信泰富特钢在面临钢铁行业巨大压力的背景下，凭借前期的数字化转型积累，在研发设计、安全生产、经营管控、环保节能等各个环节都利用数字化技术进行了重塑。公司建立了数字化采购系统，精细化提高了采购质量并合理控制了库存；其生产系统根据市场成本优化配煤配矿，实现了整体铁水成本的最优控制；数字化转型还使得公司具备了柔性、小批量生产的能力，能够根据市场需求及时调整产品供给。中信泰富特钢的成功在于其"全价值链"的系统性数字化改造。传统制造企业面临成本压力、质量问题，而中信泰富特钢从研发设计到采购、生产、经营管控的全环节数字化，实现了精细化管理和成本最优控制，同时具备柔性生产能力。这提升了整体运营效率和市场响应速度，使其在激烈竞争中脱颖而出。这强调了数字化转型的系统性。单一环节的数字化可能带来局部优化，但只有全价值链的数字化重塑，才能真正实现效率、成本、质量的全面提升，并形成持续的竞争优势。

4.1.3 美的集团：构建统一数字化底座与人才核心投入

美的集团的数字化转型始于2012年，通过十年超过170亿元的持续投入，其核心聚焦于人才建设。公司构建了统一的数字化底座，并成立了AI创新中心和软件工程院，以开发核心数字化技术。美的制定了"数字美的2025规划"，旨在实现全价值链100%数字化运营、数据业务化、数字技术能力领先、智能家居和数字创新。在疫情期间，美的通过数字化协同系统，实现了与供应商之间上下游发货和零部件采购的直接完成，展现出强大的供应链韧性。美的的案例凸显了数字化转型中"人才"和"技术底座"的战略性地位。数字化转型面临人才短缺、技术基础薄弱的问题，而美的通过巨额、持续的人才投入和统一数字化底座建设，解决了人才和技术瓶颈，实现了全价值链的深度数字化和数据驱动。这确保了其在行业内的领先地位和应对外部冲击的韧性。对于有条件的中大型企业，数字化转型不仅仅是购买软件或设备，更是对人才和核心技术能力的战略性投资。这种投资是长期且持续的，它构建了企业未来发展的核心竞争力。

4.1.4 中用科技有限公司：平台+专业服务模式

针对电子器件制造业中小企业面临的转型成本高、商业模式缺乏创新、设备改造难度大等问题，中用科技有限公司打造了"平台+专业服务"模式，提供一站式解决方案。该模式已纳入150多家生态伙伴，成功帮助企业降低设备维护成本15%-30%，降低能源成本10%-15%。外部"平台+专业服务"模式是中小企业弥补自身资源短板的有效途径。中小企业普遍存在"缺钱、缺人、缺技术"的问题，而中用科技通过"平台+专业服务"，为中小企业提供了标准化、低成本、可复用的解决方案，降低了一次性投入，使得中小企业能够以较低成本快速实现数字化转型，并获得切实的效益。这种模式是政府倡导的"小快轻准"和"生态级协作"的典型实践，它解决了中小企业转型中的关键痛点，通过外部力量的赋能，加速了整个产业链的数字化进程。

4.1.5 杭州首光照明：管理思维与技术创新的深度融合

杭州首光照明企业负责人陈先生作为"LED小学生"，始终秉持学习和创新精神，将数字化意识与产品化思维结合，亲自参与开发增值税发票识别系统，用SeaTable搭建了灵活的数据管理平台，实现了销售、采购、加工、财务全流程数字化。这种战略协同使企业能够快速响应市场需求，提升运营效率。该案例展现了中小企业负责人在数字化转型中的关键作用，通过领导者的数字化认知和亲自参与，实现了管理思维与IT技术的有机融合。

4.1.6 国光电器：全过程透明化与智能化运营

国光电器通过云计算、大数据和人工智能等技术实现生产全过程的透明化、数据化、智能化，同时通过数字化物流实现对物流全过程的监控和管理，提升了企业核心竞争力和市场地位。该案例说明了产业协同阶段数字化转型的特点，企业通过综合运用多种数字技术，实现了从生产到物流的全流程数字化，构建了新的竞争优势。

4.2 转型失败的常见原因与规避策略

数字化转型失败的五大原因与解决方案

数字化转型失败原因与规避策略对比表

数字化转型并非一帆风顺，许多企业在转型过程中遭遇挫折。长江商学院石维磊教授的研究总结了数字化转型失败的五大原因。这些失败的根源在于"人"和"机制"的滞后。战略、组织、资源、环境等层面的问题，最终都归结于"人"的认知、意愿、能力，以及"机制"的僵化、不匹配。例如，资金不足并非行业没钱，而是战略执行者不愿投入长期项目。IT与业务脱节是组织机制问题。这强调了数字化转型是"一把手工程"和"全员工程"。技术只是工具，真正的变革在于管理思维的转变、组织文化的重塑和人才能力的提升。规避失败的关键在于构建一个能够自我学习、自我进化的组织。

• 战略层面：长期与短期利益不一致，愿景不统一
  • 原因： 领导者受任期限制，倾向于短期回报；业务部门受KPI考核驱动，不愿推动长期技术储备。这导致战略层和执行层对愿景的理解不一致。
  • 规避策略： 必须创造一个由全公司共同制定的愿景，确保所有层级对战略愿景的理解保持一致，并让员工认识到变革带来的长远利益。同时，将数字技术深度融入公司文化、领导力及战略愿景，以创造新的业务模式。
• 组织层面：IT与业务脱节，复合型人才缺乏
  • 原因： 传统的IT部门往往只专注于技术，与业务部门缺乏沟通，形成"孤岛"。企业难以储备既懂技术又懂业务的复合型人才。
  • 规避策略： 需重塑组织架构，可以考虑成立包含IT和业务人员的独立团队或全资子公司。改变协作模式，确立明确的合作激励机制，建立"特别工作小组"，并着力培养能够充当"内部转译员"的复合型人才。
• 环境层面：消费者变化快，行业合作劣势，数字化风险管理不足
  • 原因： 消费者需求迭代速度快，中小企业在行业合作中可能面临数据垄断和不正当竞争。数字化转型也带来了新的风险管理挑战。
  • 规避策略： 建立"以客户为中心"的价值链，将服务嵌入顾客日常生活，以便获得更精准的客户数据。加强外部协作，与大型企业深度绑定，并积极配合监管机构，共同提升行业生态发展。
• 资源层面：资金、数据、技术资源匮乏
  • 原因： 并非行业缺少资金，而是战略执行者不愿投入长期项目；大量"沉睡数据"未被有效利用；技术资源掌握在思维相对传统的IT部门手中，难以更新。
  • 规避策略： 打通企业内部所有"孤岛"，促进各部门深度合作，实现价值协同。构建以数据为驱动的新业务场景，充分利用数据资源。
• 员工层面：工作惯性，利益冲突，观念对抗
  • 原因： 员工对数字化认知不足，不愿提升能力；数字化转型可能增加基层工作量或减少其"灵活性"，导致利益冲突。
  • 规避策略： 为员工提供明确的成长空间，内部建设数字化学习平台。企业CEO应以身作则，亲自参与并引领转型，通过鼓励和支持，调动基层员工的积极性，共同推动转型。

4.3 "专精特新"中小企业的数字化转型路径

"专精特新"中小企业在数字化转型中展现出独特的优势和路径。这些企业通常致力于优化内部管理制度和流程，以提高企业经营的精细化、规范化、数据化水平。

其转型路径通常遵循"深挖内需、点上突破"的方针，围绕配方创新、工艺创新、管理创新和技术创新展开。国家政策也优先将数字化转型需求迫切、具备一定数字化基础的"专精特新"中小企业纳入试点范围。

“专精特新"模式为普通中小企业提供了可复制的"样板间”。这些企业在细分领域具备优势，其数字化转型往往从"点上突破"开始，聚焦内部管理和核心业务流程的优化。这种经验和模式具有较强的可复制性，可以引导同行业企业"看样学样"。通过实施这种模式，企业能够显著提升生产效率（例如，生产效率提高16%），降低运营成本（例如，运营成本降低17%），并有效降低产品不良率（例如，产品不良率降低28%）。国家级制造业"小巨人"企业在数字化转型方面取得了显著成效，已成为推动中小企业高质量成长的重要力量和数字化转型的标杆。这为资源有限的普通中小企业提供了清晰的转型路径：不必追求全面开花，而是聚焦自身核心竞争力，从小处着手，实现局部优化，再逐步推广。政府通过政策支持和试点推广，进一步放大了这种"样板间"的示范效应。

表3: 中国中小制造企业数字化转型典型案例特征与成效对比

第五章 政策环境与未来展望：助力中小企业高质量发展

5.1 国家及地方政府政策支持解读（2024-2025）

政府政策支持体系全景图

中国政府高度重视中小企业数字化转型，并持续加大政策支持力度，旨在系统推进这一进程。这些政策不仅提供了资金支持，更着眼于构建多方协同的生态体系，实现从"输血"到"造血"的转变。

在顶层设计与引导方面，政府积极引导平台和服务商开放技术和资源，打造全国性的中小企业数字化转型服务平台，以降低转型门槛和成本。例如，2024年将选择约35个城市开展第二批试点工作，优先将制造业关键领域、产业链关键环节的"专精特新"和规上工业中小企业纳入改造范围。

在资金支持方面，政策鼓励有条件的地方通过专项资金、补贴政策支持中小企业上云、上平台。同时，也鼓励金融机构为中小企业数字化转型提供相关的产品和服务。

服务体系建设是政策支持的另一个重点。政府致力于培育标准化、低成本、可复用的解决方案，并建设服务商资源池。转型供给方被要求提供全流程陪伴式服务，涵盖评估规划、设备改造、系统上云、人才培训等各个环节。此外，政策还支持建设数字化转型促进中心，开发数据模型、工业APP等解决方案，以购买服务、技术帮扶、供需对接等形式赋能企业。

在人才引育方面，国家出台了《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024-2026年）》，旨在实施数字技术工程师培育项目，推进数字技能提升行动，培养既懂产业技术又懂数字技术的复合型人才。

政策还强调标准引领与质量支撑。强化标准引领，编制数字化转型标准体系建设指南，推动数据安全与共享、评估评价等共性应用标准。鼓励推广质量管理系统等数字化工具，提升产品质量在线监测和追溯能力。

政府政策从"输血"向"造血"转变，构建多方协同生态。早期政策可能更侧重资金补贴。当前政策，如《中小企业数字化转型指南》，不仅提供资金支持，更强调服务体系建设（评估、咨询、培训）、人才培养、标准制定，以及鼓励链主企业带动。这表明政府认识到数字化转型是系统性工程，需要全方位、长期的支持。通过构建生态，政府从直接干预转变为搭建平台、优化环境，激发市场活力，让中小企业能够"借力"转型，实现可持续发展。

5.2 中国制造业数字化转型市场趋势与机遇

中国制造业数字化转型市场发展态势

技术普惠与生态协同双轮驱动分析

中国制造业数字化转型市场正呈现蓬勃发展的态势。2024年，市场规模已达到1.55万亿元，预计2025年将继续保持增长。

技术普惠赋能是当前市场的一大特点。软件和信息技术服务业的迅速发展，近三年复合增长率达到15.77%。5G、物联网、云计算等新一代信息技术的普及和应用，为中小企业提供了前所未有的发展机遇。大模型在供给端的应用探索逐步深入，将通过智能体、大模型与大模型的强强联合以及大模型与产品的结合等方式，加速市场变化。

市场服务模式也在不断创新，呈现出划分体系更清晰、产品更丰富、解决方案更系统化的特点。订阅式产品服务模式的推广，有效降低了中小企业一次性投入成本，使其能够以更低的门槛进行数字化转型。

产业链协同正日益深化。龙头企业在数字化转型中发挥引领作用，通过开放平台、共享资源，带动上下游中小企业实现链式数字化转型，形成协同发展的良好生态。

技术普惠和生态协同是中小企业数字化转型的"双轮驱动"。过去数字化成本高昂，中小企业难以承受。现在，“小快轻准"产品和订阅式服务降低了技术门槛和成本。同时，工业互联网平台和链主企业的带动提供了资源共享和协同创新的机会。这意味着中小企业不再需要"单打独斗”，市场和政策环境正趋向于提供更易于获取、更具性价比的数字化解决方案和生态支持。抓住这一趋势，中小企业能有效弥补自身资源短板，加速转型。

5.3 持续推进中小企业数字化转型的建议

为确保中国中小制造企业数字化转型取得实效并实现高质量发展，以下建议至关重要：

• 深化认知，统一思想： 持续加强数字化转型理念宣贯，提升企业主和全体员工的数字化认知水平，将数字化转型上升为企业核心战略，并确保战略愿景在全公司范围内达成一致。
• 战略先行，分步实施： 制定符合企业自身特点的数字化转型规划，明确转型优先级，遵循"从易到难、由点及面"的原则，避免盲目投入，确保每一步投入都能产生可见效益。
• 管理与技术深度协同： 建立"一把手"负责制，重塑组织架构，打破IT与业务部门之间的壁垒，促进跨部门的深度协作与融合。
• 人才为本，内外兼修： 建立健全数字化人才培养机制，着力培养既精通业务又懂技术的复合型人才。同时，积极利用外部专业服务商和公共服务平台，弥补自身人才短板。
• 数据驱动，价值导向： 加强数据治理，将数据视为核心资产，利用数据赋能业务创新和管理决策，确保所有数字化投入都以产生实际价值为导向。
• 融入生态，链式发展： 积极对接产业链核心企业和工业互联网平台，主动参与"链式"数字化转型，实现资源共享、技术合作和市场开拓，从而弥补自身资源和能力不足。
• 风险可控，持续优化： 建立健全数字化风险管理体系，加强数据安全防护，提升风险监测与处置能力。将数字化转型视为一个持续改进的过程，定期评估转型成效，并根据评估结果动态调整策略。
• 政策利用，乘势而上： 密切关注国家及地方政府发布的数字化转型相关政策，积极申请各类资金扶持和公共服务，充分利用有利的外部环境加速转型进程。

结论

中小制造企业数字化转型：管理思维与IT技术协同完整体系

中国中小制造企业正处在数字化转型的关键节点。尽管面临认知不足、资金匮乏、人才短缺和技术基础薄弱等多重挑战，但转型已成为提升核心竞争力、实现高质量发展的必然选择。本报告强调，成功的数字化转型并非单纯的技术堆砌，其核心在于管理思维与IT技术的深度协同。

通过科学的顶层设计，企业能够明确战略愿景，构建适应数字时代的柔性组织架构，强化"一把手"领导力，并建立健全的数据治理和风险管理体系。这些顶层规划为数字化转型提供了清晰的方向和坚实的保障。在落地执行层面，聚焦于研发设计、生产制造、供应链、营销服务等核心业务环节的"小快轻准"应用，能够有效降低转型门槛，实现快速见效。同时，通过培养复合型数字人才、促进跨部门协作以及积极融入产业链数字化生态，可以有效打破IT与业务之间的壁垒，实现数据驱动的精细化运营与决策优化。

国家及地方政府的政策支持，以及日益成熟的技术普惠和生态协同服务，为中小企业提供了前所未有的外部机遇。展望未来，随着管理与技术协同的不断深化，中国中小制造企业将能够有效应对复杂多变的外部环境，提升自身韧性，实现从传统制造向智能制造的跨越，最终铸就中国制造业在数字经济时代的新优势，实现可持续的高质量发展。