马戏团经理： 你玩杂技多久了？
候选人： 哦，大约六年了。
经理： 你能同时抛接三个球、四个球和五个球吗？
候选人： 是的，是的，都可以。
经理： 你会用燃烧的物体表演吗？
候选人： 当然可以。
经理： ...刀子、斧头、打开的雪茄盒、软帽呢？
候选人： 我什么都能抛接。
经理： 你的表演中有幽默的台词吗？
候选人： 非常有趣。
经理： 好吧，听起来不错。我想你可以被录用了。
候选人： 嗯...你不看看我实际表演一下吗？
经理： 啊，我从来没想过这个。
不先看一个杂技演员的实际表演就雇佣他是荒谬的。这简直是常识。然而，在招聘工程师、设计师、程序员或团队经理时，常识往往被忽略。你不会要求看到他们的设计或程序，实际上，面试只是谈话。
你在招聘一个人来生产产品，假设他或她之前做过类似的工作。你需要检查哪些产品的样本，以了解候选人的工作质量。这似乎显而易见，但开发经理几乎总是忽视这一点。在求职面试中有一种表面的保留态度。似乎有一条不成文的规则，认为可以问候选人过去的工作经历，但不能要求看这些工作的成果。然而，当你询问时，候选人几乎总是愿意带来一些样本。
作品集
在我们一次在加拿大西部的教学活动中，我们接到了当地技术学院的一位计算机科学教授的电话。他提议在一个晚上课后到我们的酒店拜访，并请我们喝啤酒以换取一些想法。这种提议我们很少拒绝。那天晚上从他那里学到的东西几乎肯定比他从我们这里学到的更有价值。
这位教授坦率地谈到了他需要什么才能被认为是成功的：他的学生需要获得好的工作机会，而且要很多。“哈佛的文凭本身就值钱，但我们的文凭一文不值。如果今年的毕业生找不到工作，明年就没有学生了，我也将失去这份工作。”因此，他制定了一套公式，使他的毕业生在市场上更具吸引力。当然，他教给他们各种现代系统构建技术。他还让他们为附近的公司和机构做实际应用项目。但他公式的中心部分是所有学生都要准备一个作品集，展示他们所做的工作样本。
他描述了如何指导学生在每次面试中展示他们的作品集：
“我带来了一些我所做的工作的样本。例如，这是一个C++项目的子程序，以及另一个项目的SAP脚本。如您所见，在这部分中，我们使用了Knuth倡导的带退出循环扩展，除此之外，它是纯结构化的代码，基本上符合贵公司的标准。这是这段代码的设计文档，以及组成我们规范核心的分层数据流图和相关的数据字典……”
在那之后的几年里，我们经常听到更多关于那所不太知名的技术学院及其作品集的消息。我们遇到了来自北卡罗来纳州三角研究园和佛罗里达州坦帕市的招聘人员，他们定期前往那个遥远的加拿大校园，争取那些毕业生的机会。
当然，这是那位教授为了增加毕业生吸引力的一个聪明计划，但那天晚上最让我们震惊的是面试官对作品集的惊讶反应。这意味着他们并没有常规性地要求所有候选人在面试时带上作品集。为什么不呢？还有什么比要求每个候选人带一些工作样本去面试更合理的呢？
能力测试（呃）
既然新员工在工作中需要具备各种技能，为什么不用能力测试来衡量这些技能呢？我们的行业与能力测试的概念有过一段漫长而不规律的关系。在六十年代，这个概念非常流行。到如今，你和你的组织可能已经放弃了这个想法。如果你还没有放弃，我们提供一个你应该放弃的理由：这些测试测错了东西。
能力测试几乎总是针对入职后立即需要完成的任务。它们测试候选人是否可能擅长统计分析、编程或其他职位所需的工作。你可以在几乎所有技术领域购买能力测试，这些测试通常都有相当不错的记录，可以预测新员工的表现。但这又有什么意义呢？成功的新员工可能会从事这些任务几年，然后成为团队领导、产品经理或项目负责人。这个人可能只花两年时间做测试测量的任务，然后花二十年做其他事情。
我们见过的能力测试大多是左脑导向的。这是因为新员工通常做的工作主要是在左脑完成的。然而，他们在职业生涯后期所做的工作更多是右脑活动。特别是管理，需要整体思维、启发式判断和基于经验的直觉。因此，能力测试可能会给你带来短期内表现更好的人，但这些人未来成功的可能性较低。也许你应该使用能力测试，但只聘用那些未通过测试的人。
根据你对本书的阅读，你很难期望其作者会赞同通过能力测试来招聘的想法。但这并不意味着能力测试没有价值，或者你不应该使用它们。你应该使用它们，但不是用于招聘。你购买或构建的典型能力测试可以成为你员工自我评估的好工具。健康组织中的员工需要频繁且有趣的自我评估机会。（更多相关内容将在后续章节“混沌与秩序”中讨论）
举办工作试讲
我们所在的行业更多的是社会学而非技术学，更多依赖于员工之间的沟通能力而不是与机器的沟通能力。因此，招聘过程需要关注至少一些社会学和人际沟通特质。我们发现实现这一目标的最佳方法是通过让求职者进行试讲。
这个想法很简单。你要求候选人准备一个十到十五分钟的演讲，介绍他们过去工作的一部分。它可以是关于一种新技术及首次尝试的经验，也可以是关于艰难学到的管理教训，或者是特别有趣的项目。候选人选择主题。设定日期后，你会召集一小群未来的同事作为听众。
当然，候选人可能会紧张，甚至不愿意接受这样的体验。你需要解释说所有候选人都会对试讲感到紧张，并说明你举行试讲的原因：观察候选人的沟通技巧，并让未来的同事参与招聘过程。
试讲结束后，当候选人离开后，你会对在场的人进行简短的总结。每个人都会对候选人的适任程度发表意见，以及他或她是否适合融入团队。虽然最终决定是否录用的责任在你身上，但未来同事的反馈可能是无价的。更重要的是，任何新雇员都更容易被团队顺利接纳，因为其他成员参与了候选人的选择过程。
我第一次尝试试讲是在招聘顾问和讲师时。我的动机很简单：我想了解他们是不是天生的简单或复杂问题的解说家，是能向任何人解释任何事情的人，还是从来不能向任何人解释任何事情。我还想听听其他人的意见，所以我让当时在办公室的员工参加了试讲。五年间，我们进行了近两百次试讲。
很快我们就发现，试讲过程有助于加速新员工与现有员工之间的社会化。成功的试讲是对同行资格的一种认证。相反的情况也成立。失败的试讲对员工士气是一种鼓舞提升。它不断证明加入这个团队工作比简历被我选中更有意义。
关于试讲的一个警告：确保候选人谈论的内容与你们组织的工作直接相关。很容易被极端偏离主题的演讲所迷惑，比如“三胞胎老人护理”或“软饮料对萝卜生长的影响”。你可能会看到演讲者非常吸引人的热情，但在工作中却再也看不到这种热情。