增长，是企业的核心命题；渠道，是企业增长的重要来源部分。SaaS企业要不要做渠道？SaaS企业要如何做渠道实现增长？不同的SaaS企业，怎样构建专属渠道力，才能助力企业增长？渠道力作为当下众多SaaS企业思考的核心命题，众多问题亟待解决。
本期《对话·新增长100》特邀合思·易快报创始人兼CEO 马春荃、《SaaS创业路线图》作者&SaaS创业顾问吴昊担任直播嘉宾，共同探究SaaS企业如何构建与自身增长目标相匹配的渠道力。
纷享销客重磅推出《2022B2B新增长系列之SaaS行业橙皮书》。在本书中，我们围绕组织力、销售力、产品力、渠道力、市场力、客户成功开展了精彩的对话，并汇总十余家行业标杆企业的优秀实践，旨在从增长方法论到数字化工具再到企业优秀实践，洞悉SaaS增长的关键方法与成功路径，助力SaaS企业伙伴构建持续健康增长的引擎。
01渠道建设绕不开的三大挑战
很多公司产品的营销工作已进深水区，各个区域目标客户群体犹如一个大水缸。表面的浮油，很容易捞到；如果只用直销，大家都捞浮油，捞完也就撤了，其实厂商很难在当地做很深的客户教育。这时就需要当地的合作伙伴结合地域优势和客户资源做持续的市场教育。
SaaS圈内常年有一个极具争议的话题：SaaS公司到底适不适合建渠道？在吴昊看来，前提是要想清楚，如何面对渠道建设的三大挑战：
挑战一：无直销，不渠道。
在实际操作中，做渠道比直销更难。“无直销，不渠道”。不少创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好，这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间，代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长，更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心，很容易放弃。
回过头说，“销售打法”成熟后，团队复制阶段无论选择直销还是渠道都有各自的道理，关键因素是产品的复杂度和交付/实施的复杂度。代理商更适合销售较为简单且迭代变动小的产品，否则跟不上变化。
吴昊介绍，其曾用半年时间来劝金蝶的某位合作伙伴来做代理商，他见了一次客户，就说不做了。为什么？见了客户后，他发现根本搞不定客户，如果直营已经跑出一套销售SOP，代理商生存概率就大得多。
挑战二：是否有代理商能活下来的财务模型。
如果直营LTV比CAC还小，合作伙伴就只能分到ARR合同金额的部分，代理商其实根本活不下来。或许人效到4万、8万，甚至更高一些，代理商才有钱赚。金额续费率在70%以下的合作确实很难，因为第一年没有多少利润可分，本来想五年去分，第三年客户就不续费了。SaaS的本质是续费，没有续费后面合作就很困难。
其实，代理体系的搭建，往往需要18个月才能真正跑通。花6个月去招募代理商，再花6个月，跑出两三个标杆，再花6个月复制体系。如果扶植了标杆之后，发现其根本不挣钱，你就要考虑代理商的财务模型是否真正跑通了。
挑战三：能否共同把蛋糕做大。
SaaS厂家与合作伙伴，在分同一个蛋糕，双方是“零和博弈”。持续合作唯一的可能性，是共同把蛋糕做得更大。
从SaaS续费模式来说，SaaS公司提供的售后服务已经升级为“客户成功”服务：不再是被动响应客户的疑问，而是要主动帮助客户用好产品、用深产品，以期客户能够按时续费，并有增购新模块、扩容的机会。
但对代理商来说，有一个很大的疑问 —— “客户到底是谁的？”“本来这客户是我找到的，也是我签下来的，但我只在第一年的费用里拿‘大头’，后面的续费我只拿一小部分？”再加上，厂商可以直接联络客户、客户很多产品方面的问题只能厂商解答，代理商对“客户归属”问题有强烈的不安全感。
如何解决这个困局？把蛋糕做得更大。SaaS厂商有责任做好“代理商的价值设计”——代理商能提供哪些价值，首先还是与SaaS厂商的产品、收费价格体系有关。其次，也与厂商渠道部的战略设计、落地能力有关。
SaaS产品的价格体系中，如果只有单纯的软件服务年费，代理商除了首次销售，之后的价值确实没多大。所以，这就要求代理商无论是提供：代运营、内容服务、业务梳理等深度实施、甚至是传统软件时代的“系统集成”、“定制开发”......只要是能在SaaS产品的基础上把“蛋糕做大”，代理体系的价值就突显出来了，代理商与厂商就不再是“零和游戏”。
02易快报在分润模型、产品规划上的渠道思考
易快报在商业化早期就是直营+渠道的体系。马春荃表示：“并不是说在易快报早期适合做渠道，而是做渠道可以助力发展，所以就做了，做的时候也接受了非常多的挑战。”
SaaS本身的业务模型要长期投入，才能收回成本，之后才能享受到长期的复利效应。但短期要克制厂商盈利，怎么让伙伴盈利这件事，要思考得更多。
“参考海外的分润模式，第一年分大的，第二年分小的，越分越低，我想在国内这是不能长久的。”易快报坚持的是长期分润模型，“不过长期分润模型对于厂商来讲往往是亏损的，这就不断逼着厂商拓宽市场，打开盈利天花板。只有这样，伙伴的长期经营才可保证，信心信任才可保证，易快报的获利才有未来。”
马春荃透露，如果单纯做一条产品线，易快报三年以内的渠道伙伴，易快报都是亏损的。“经营到三年以上，我们才有盈利的可能。易快报通过叠加产品线，去做跨行业产业链融合，才具备了综合盈利的能力。”
尤其是早期做渠道，面临产品早期不稳定，应对伙伴提出的诉求，厂商需要具备收敛产品边界，以及目标客户市场选择的能力。在讨论产品规划的时候，马春荃经常问的一句话是，“销售路径有没有变。”在他看来，一旦销售路径变了，产品规划就复杂了，因为背后牵扯到的不仅仅是技术问题，而是业务问题。“易快报到现在为止的各种产品延展在销售路径上都是没有跨kp的，这个是我们的思考。”
“客户已经认可了易快报的品牌，渠道也卖出了甜头，觉得这个市场可做。代理商具备自己的销售团队，需要匹配与之对应的本地获客和销售能力，而不是指望着分销经理给单子。”易快报在去年Q3开始了新阶段的渠道变革。
“我们决定以代直销的方式做代分销。”马春荃解释道，通过改变问题策略，能把伙伴的积极性调动起来。“我们今年严格按照这种方式，筛选伙伴，招募伙伴，认证，让他们具备自我成长和自我做单经营的能力，我们的分销经理要变成伙伴的销售总监，甚至变成其销售VP，我可以提出一整套伙伴的经营策略。这种赋能会把这个蛋糕做得更大。”
03渠道建设的3个阶段
看到很多SaaS厂商在经营自己渠道的过程，还是有比较清晰的阶段的。
第一个阶段，代理商只要贡献客情商机就行了。SaaS厂商负责售前和实施。这是比较早期的阶段，这个时候代理商的能力并不是特别重要，但要有客户资源。
第二个阶段，提升代理商的业务能力和业务管理能力。SaaS厂商会按照直销总监的要求去招渠道经理。渠道经理帮代理商开前面几个单子，帮他招聘，甚至帮他带团队，通过这样的安排，代理商就能跑出来，而不至于“阵亡率”太高。
这个阶段，渠道经理更需具备布局能力，以及战略地图的构建能力。一个代理商倒下了，你能不能迅速安排其他代理商顶上去，这是渠道人特别重要的能力面。
第三个阶段，把客户成功做起来，把续费拿回来。代理商已经有了比较完整的销售组织，这个时候我们要激励代理商具备更高的服务能力。SaaS要期望代理商把当地的客户成功做起来，把续费拿回来。对SaaS公司来说，第三阶段特别有意义，因为SaaS本质是续费。
04渠道和SaaS厂商，冲突解决？
“合作商和厂家最大的冲突，往往出现在客户资源上。”有的SaaS厂商，产品本身客单价高一些，按地域划的比较清楚。一线城市，厂商自己做了，二三四线城市都交给伙伴去做。一看企业名称就知道客户属于哪，这是很清晰的边界。
吴昊表示，“有一些SaaS厂商按照行业划分客户资源，这样划分就比较令人头疼。一个做化肥的客户，这个企业到底属于农牧还是属于化工？”
至于如何解决上述问题，在马春荃眼中也没有一招鲜的解法。依据过往经验，大体上有两种解题思路：
一是尊重规则。在明确的规则边界内，要严格遵守公司制度规定之下的规则，不能有任何动摇的。
二是面对模糊地带，要充分让时间去解决问题，不要着急决策。要把所有的证据内容沟通清楚，互相之间沟通清楚，本着做生意的角度，各让一步，事情就好处理了。
05浅谈SaaS厂商和渠道伙伴未来
“从现在来看，SaaS基本上处在冬日的早上5点钟，远远没有到旭日东升的时候，现在是黎明前的黑暗。”吴昊补充道，五六年前遇到的渠道上的困难，往往也会因续费率的提升而迎刃而解。投资人对SaaS的认知也在不断刷新，从要营收到要ARR、NDR，再到要单元经济。厂商、代理商也在不断成熟。未来在往好的发展方向，只是速度很慢，ToB就是慢活。
在马春荃看来，让伙伴挣钱，交叉销售很重要。“现在我们把交易部分，比如客户订机票、订酒店、采购办公用品、聚合打车等业务的分销模式也开放给伙伴，让他们享受到流量的变现，交易分成。”
国内合作伙伴基于地域形成的本地化服务，规模效应低。“合作伙伴如何形成新的商业模型，并使其形成规模效应和网络效应”是一个需要长期思考的问题。在国际环境下，Salesforce上面有非常多的生态伙伴上市了。相比之下，国内合作伙伴的上市或将助力行业迎来新的发展机遇。
SaaS增长方法论-数字化工具-优秀实践，洞悉SaaS增长的关键方法与成功路径，助力SaaS企业构建持续健康增长的引擎。详见纷享销客出品的《SaaS行业新增长橙皮书》，请下载查阅。