2.1战略信息系统的背景

经济环境背景分析

市场状况

1. 竞争激烈，市场趋于饱和
2. 面临狭窄的市场循环周期
3. 客户层次化加剧

竞争者

产品状况

战略信息系统概念

2.2战略信息系统的历史与作用

战略信息系统历史

战略信息系统作用

战略层系统是面对高级管理者，重点是辅助进行长期决策。

战略信息系统可以用于组织中任何一个层次的信息系统，它从深层次出发通过系统实施改变组织目标、产品和服务、内部和外部关系。

战略信息系统改变的是管理和操作业务的方法和方式，改变的是企业业务自身。

2.3战略信息系统案例

经典案例

联邦快递

1. 最早成功利用信息技术提高服务质量，增强客户忠诚度的公司。（先发优势）
2. 货物定位，用户可随时查询到货物目前的状态
3. 客户在货物送出24小时内，可随时取回
4. 客户可通过网络填写送货单，可通过网络查询

戴尔电脑

1. 销售模式：网上订购，款付出后一周内送货，因为库存成本少（降低储存成本）
2. 客户可在网上配置自己所需的计算机，极大满足客户个性化需求（对生产有较高要求，工厂优势在于批量生产，信息技术的出现让客户能从互联网订货并选择配置，个性化订单汇总）
3. 与合作伙伴建立信息合作关系（接收电子订单、装配电脑、送货、保证了供应链运转）

如何看待信息系统对战略的作用

竞争优势是相对的，不可能保持永远，唯一可以保持的优势就是不断革新，因而企业需要培养创新精神来塑造企业革新的基础。

必须从顾客的角度出发，提供最能符合客户价值观的完美服务。

如何进行战略信息系统规划

五种竞争力模型

3种通用战略

价值链模型

2.4 五力模型与信息系统战略

五力模型（用于分析外部竞争环境）

1. 现有竞争者竞争（产品具有相似性）
   信息技术可让一家公司拥有很多方式在高强度的竞争中更好地应对竞争对手
   如连锁店价格往往会低于一般便利店，因为连锁店使用了信息系统，从而可获得高效和成本。
2. 潜在竞争者、新进入行业者的威胁、新替代品的威胁（对行业技术壁垒低的市场应该注意）
   容易进入的行业充斥着大量竞争者，成功的公司竭力想使用信息技术来构建行业进入壁垒
   电子商务对中介商的威胁
3. 替代品和服务的威胁
   替代品的增多会削弱卖方的能力，降低边际利润，因为买方可选择机会增多
   如工厂的机械化
4. 卖方（卖方的议价能力，卖方能力）
   替代的增多会削弱卖方能力，如B2B市场能聚集大量供应商与买家
   将更多信息送达买家手中也能削弱卖方的能力。网络技术可以更方便地实现信息公开，让买家通过价格、质量的比较而增强自身的能力。
5. 顾客（买方的议价能力，买方能力）
   供大于求时，买房能力高于竞争者，应该设法削弱买方能力
   如会员卡积分制，削弱买方能力，还能分析用户个性，推荐更好的服务

2.5 三种通用战略

低成本领先战略

运用低成本的产品能增强企业竞争力，适用于较大企业。利用信息系统，可以降低运行成本和价格。如沃尔玛公司的不间断补货系统和销售点终端系统，它们实现了对客户的高效响应。

差别战略（产品差异化战略）

如果产品是独一无二的，就能减少顾客选择的可能性，也可削弱替代品和竞争对手的影响力。如淘宝的出现改变了大众的购物方式，谷歌公司推出的谷歌搜索系统和谷歌导航，华为的折叠屏手机等。

集中化战略（聚焦细分市场）

是指将资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术，某一市场或某种产品上的一种战略。企业通过信息系统聚焦于一特定的市场，并且比竞争对手更好地服务于这一市场。如抖音聚焦于短视频观看市场，使用了大数据算法给用户推荐更喜欢看的内容，与各大音乐公司合作获取背景音乐版权，比起其他短视频公司更好地服务于客户。

波特认为一个企业只适合采用三种通用战略之一，同时采用一种战略以上会导致失败。（我是不信的）

加强客户与供应商的亲密关系（补充）

指利用信息系统强化和供应商之间的关系，并发展与客户之间的亲密关系。点击查看案例

协同、核心竞争力和基于网络的战略

1. 协同：当两个企业为一个企业输出为另一个企业输入时，或者两公司共享市场和专业知识时，这种战略可以降低成本并创造利润。如企业的收购兼并。
   在协同的情况下，信息技术的应用就是将不同业务单元的运行联系在一起，形成一个│整体。例如，通过与全美金融公司合并，美国银行扩展了自身的贷款业务，并挖掘出一大群对其信用卡、消费类业务和其他金融产品感兴趣的新客户。信息系统帮助兼并企业，合并运营，降低零售成本，增加跨市场的金融产品。
2. 提高核心竞争力：应用信息系统提高核心竞争力，核心竞争力往往是技术管理方面的竞争力。可以通过知识分享系统等提高核心竞争力。
3. 基于网络的战略：基于网络的战略包括网络经济学、虚拟企业模式 和商业生态系统和平台。（此处可以参考《管理信息系统》一书内容）

三种通用模型战略与五力模型关系

互联网对竞争优势的影响

如现在，智能产品与物联网正在改变传统日用品行业，服装行业的竞争。

如何运用三种战略

企业可利用三种通用战略和信息系统来改变竞争的基点，使之向有利于自己的方向转换

2.6 三种通用战略与信息系统

降低成本的IS

IT的作用：降低成本
经典实例：沃尔玛超市的连续补充，Avis的wizard系统，美洲航空公司的收益管理系统

差异化IS

使用IS开发与其他公司差异化的服务
亚马逊公司通过网络销售书本等无差别的日常用品，但使用了网络销售，为顾客提供丰富的信息并且易于检索，同时采用非常复杂的软件使网站能适合每个顾客的个性，从而在不打价格战的基础上增加了销量。
Dell的直销与个性化服务
Lewis公司的个人裤型服务系统

集中化IS

“争取一个新客户的成本是保持一个客户的五倍”，Sears公司400万零售顾客
市场焦点的差异化、市场细分

IT作用：提供新的视角
提供销售数据，市场分析技术
数据挖掘技术

2.7 运用价值链分析战略信息系统

2.7.1价值链

价值链模型（value chain model）强调了企业中最佳应用竞争战略的特殊活动（Porter， 1985），以及信息系统最具战略影响的地方。这个模型指出了企业利用信息系统，最有效地提高市场竞争地位的具体的关键支撑点。价值链模型把企业看成由一系列基本活动组成的串或链，这些活动能增加企业产品或服务的边际价值。这些活动可分为主要活动或支持活动（见图3-9）。

主要活动（primary activities）是指为客户创造价值的，与企业产品和服务的生产、分销最直接相关的活动。主要活动包括采购物流、生产运营、销售物流、销售和市场以及服务。采购物流包括接收、储存原材料，为生产进行配送;生产运营将输入的原材料转化成产成品;销售物流负责储存和配送成品;销售和市场涵盖了公司产品的促销与销售活动;服务活动包括维护和修理企业的产品与服务。

支持活动（support activities）是指支持、辅助主要活动开展的活动，包括行政管理（组织基础设施）、人力资源管理（员工招聘、雇用和培训）、技术（改进产品和生产过程）以及采购管理（购买原材料）。

作用：帮助分析组织在产业中、在组织之间的关系中以及在业务本身中信息所担任的角色，向组织展示需要什么信息、信息的来源和由谁处理信息，确定组织内联和互联系统如何改善其竞争地位。

标杆分析法：可使企业与竞争对手或相关行业的标杆公司比较业务流程，识别行业的最佳实践。

价值链分析能够根据组织如何增加价值和成本如何构成来帮助定义业务的战略。它还有助于与建立顾客、供应者的关系和竞争者的相对地位，以及在产业结构中如何提高和保持其地位。

2.7.2价值链的增值过程

1. 价值链的所有过程都具有独立的价值
2. 这些过程的总价值大于它们的自身价值之和，称这些增加的价值为价值的增值，被放在价值链的最右边。增值越大，客户投入在产品或服务上的价值就越多，即意味着组织具有一种竞争优势

识别增值过程：从客户处获得信息，客户最明显感觉到（最看重）的过程是增值最大的过程。

当这些过程受到IT支持时，会增加更多的价值。

2.7.3识别减值过程

同样从客户处获得信息，确认用户最不满意的过程是减值最大的过程。

2.8 外部价值链

价值链是形成价值的一个完整链条，由一系列阶段联接而成，每一阶段都增加价值并形成成本。产业的价值链非常复杂，它涉及到制造商、批发商、业务提供商、熟练的工人和资本、以及原材料、装备和厂房等。

供应商价值链——企业价值链——渠道价值链——消费者价值链

价值网络（value web）是一系列独立公司的集合，这些公司利用信息技术协调它们的价值链，共同为市场生产一种产品或提供服务。与传统的价值链相比，它更多地是由客户驱动的，并且很少通过直线方式运行。

2.8.1信息系统对外部价值链影响

若只需一次性操作，则可以降低这些成本费用。

可能双方都会有相同的存货来满足 需求以防供应出现问题，可以通过单方存货或者在订货前共同计划来减少重复存货的成本，这样甚至导致生产和分配的进度计划系统直接联系，在两个组织之间优化资源的使用。

可以采用共享的质量控制系统来避免重复建设或不一致的检查以及由此形成的不必要的成本和浪费。

可以优化支付系统，确保双方避免昂贵的短期资金筹措的需要。

线上多人合作完成产品设计，加速工程的进展。

2.8.2将视野拓展到公司之外——供应链信息管理

1. 供应链
   由一个公司所有所需部件或服务的来源途径构成，其不仅包括公司自身的供应商，也包括其供应商的供应商。
2. 供应链过程管理
   设法联合供应链上的伙伴一起保证以尽可能的价格来采购其商品。

2.8.3 利用信息技术的供应商管理

在信息合作伙伴中可运用EDI支持组织间的信息交流。

实时控制系统（Just-in-Time,JIT）:恰在消费者需要生产时生产或提供一种产品或服务的方法。

制造业可运用实时控制系统向销售商提供产品或服务，以此来降低客户的库存成本，从而锁住客户。

协同规划、预测和补给（CPFR）可以鼓励和促进供应链上每个成员之间的合作过程。CPFR让零售商将从货架检查员处得到的信息与制造商共享，使制造商能根据最新的准确信息调整产量，由此消除了制造商仓库、零售分销中心和商品货架上的过量存储，也减少脱销，供应链的成本也大大减少。

2.9 利用新技术提高竞争优势

大规模定制：企业可在信息技术的支持下给消费者提供按自己的要求来定制产品或服务的机会。
如：Dell公司的销售方式、使用互联网作为传递工具后，营销渠道的中介工作可被取消（零售商、批发商）可被取消，因为制造商可以通过互联网直接面对客户。

社会化商务：微信红包（更多地利用了社会网络）
当搜索算法已经把单纯的信息本身的匹配做到极致，人开始登场了，人际交互将再次重构互联网信息。信息的查询方式是以人际为传输渠道，每点资讯都附加了人的意义。人越真实，越有价值。

长尾效应的应用：Amazon
图书销售的推荐更精细。
图书销售的拉拉得更有效。
推拉过程中，实现长尾首末的动态转化。
搜索技术和推荐技术，有效实现推拉。

2.10 战略信息系统的挑战与规划

2.10.1 对管理者的挑战

竞争的持久性，电子商务的模式较容易被模仿

对战略改变的组织障碍，如跨组织系统

对战略信息系统的客观认识（信息技术只是契机，需要从企业战略的角度宏观的考虑）

信息技术成功案例只可借鉴，不可成为标准（要具体情况具体分析，不同地区有不同的文化特点，信息技术与组织、与社会的结合需要具体分析）

2.10.2 建立战略信息系统应分析的问题

本行业的情况（五力模型等）——本行业可以如何使用信息技术（调研其他企业使用的技术）——本组织目前的战略（五力模型、三种战略、供应链等）——本组织信息技术的应用情况——引入信息技术能否有战略机会——新的信息系统将在哪些领域提供最大的价值

2.10.3 什么样的信息技术能够带来竞争优势

企业持续创新能力与信息技术结合能够为企业带来持续竞争优势（并不是靠信息技术更新带来竞争优势）

计算软件能够产生竞争优势（包括新的管理思想），计算机硬件不易产生优势

新系统容易产生竞争优势，成熟的系统不易产生竞争优势（使用成熟系统往往只是为了弥补短板）

信息技术与其他资源结合更容易产生优势

用户企业内部资源投入比外部技术资源与管理资源更容易产生竞争优势。

应该从企业内部思考，新技术能否成为企业内部的一部分，而不是思考信息系统本身的技术优势。