一、产品经理面对的需求问题
产品经理面对的需求千千万万， 应该做哪一个呢？
这恐怕是实际工作中最恼人的问题之一， 原因大致有两个： 提出需求的门槛非常低，每个用户都在向产品经理提需求； 而需求分析并不像编程那样有很强的逻辑性，其中存在相当感性的部分， 每个人对需求都有自己的理解， 因此搞定团队中的所有人是很难的。
多数产品经理在工作中会遇到进退两难的境地， 感觉像是夹心饼干， 而不是在主导产品。 这背后的原因是， 搞不定领导提出的需求， 说服不了团队做自己想做的需求。
这样的情景在每家公司中反复上演， 但这不是其他人的责任， 反而是产品经理自身的问题。 原因如上所述， 需求的本质就是这样的——人人都可以参与讨论， 人人都觉得自己理解需求。
绝大部分能成长起来的产品经理都顺利通过了进退两难的这一关。 这是一个狭窄的关卡， 通过之后产品经理能形成自己的需求分析方法论， 也知道了如何赢得上司及团队的信任， 从而更好地展现执行力。 而没有通过的是大多数， 在方法论和沟通上或多或少存在问题。下面，让我们讨论一下需求分析的方法论。
二、需求分析的流程
按照需求分析流程，我把需求分析方法论，分为三个阶段，分别是：收集需求阶段，评估需求阶段，精炼需求阶段。
- 收集需求：尽可能全面的收集需求，不管需求能不能实现，这个阶段不要去考虑能不能实现的问题，务必要做到三个全面，即人员全面，结构全面，工具全面，后面逐一展开讲这三个全面是什么意思。
- 评估需求：深入全面的评估需求，辨别需求真伪，及判定需求优先级。
- 精炼需求：对需求进行精炼，挖掘出真正重要的需求，切忌不要堆砌需求，做一堆的没用的功能。就算满足了每个用户反馈的需求， 也会遭遇用户量涨不上去的情况， 我们需要挖掘一些真正重要的需求。
三、收集需求阶段
收集需求是为实现目标而确定，记录并管理相关方的需要和需求的过程。这个过程在项目实践中非常重要，它为定义产品范围和项目范围奠定基础。
3.1 尽可能多地收集需求
你会坚持日复一日地看用户反馈吗？从收集需求层次来说， 产品经理像是情报员。 当获取需求时， 需要暂时放下自己判断分析的角色， 不管需求是否有可行性或者有道理， 都收集起来。 就算是一时最不靠谱的需求， 在产品所处的时间、 环境等变化后， 也可能会变得有用。 可以说， 尽可能多地收集需求能让产品在起跑线上略微领先， 这一略微的领先如果再加上之后长跑路上产品经理强大的洞察力， 就会成倍地放大优势。
首先， 不要拒绝来自任何人的需求， 不管这个人是用户、 同事、 老板、 朋友或毫不相干的人。 如果与老板关系不佳， 觉得老板提的需求总不靠谱， 那么你应该先调整心态， 把老板当作普通用户， 不带感情色彩。 在收集需求时， 要将需求与身份、 动机等区分开来，在之后分析需求的时候再考虑它们。
如果在团队中已经很有威信， 也不能忽略团队成员们提出的需求， 相反， 应该积极营造鼓励团队成员参与思考的氛围。 这个过程与头脑风暴差不多， 以获取需求的数量为唯一目标， 而不考虑其他因素（如需求是否匹配、 复杂等） 。
3.2 需求的类别
业务需求。也就是高层级需要，比如解决某个业务问题或开辟某个新的市场，或实施某个项目的原因，等等。
功能需求。也就是要实现什么系统功能，比如要实现什么系统流程，打通什么数据，和什么系统交互，等等。
非功能需求。比如网页加载数据要在1到3秒内完成，要满足100个用户同时正常的访问系统等；
过渡需求。也就是我们常说的临时方案，当某个问题很难短期解决的时候，我们要规划短期长期方案。短期方案，其实就是属于过渡需求。
质量需求。也就是我们的交付成果要满足什么标准，比如通过国家xx标准，或xxx海外的认证。
安全需求。需求要符合公司的IT系统的安全管理制度，例如系统只能在公司内部网络访问，且需要限制访问进入到某个页面需要用户进行二次授权才能访问等。
合规需求。需求要符合公司，法律的合规要求等，比如开发使用到的中间件JDK要有商业授权，涉及用户敏感信息必须要脱敏等等。
3.3收集需求要做到工具全面
下面介绍几种常用的5种需求收集工具，及应用的场景。
访谈。这种方式其实是用的是最多的，直接和相关方进行一对一，或一对多的交谈。一般需要提前准备好的调研问卷，针对被访谈者的回答进行发问，深入讨论，然后记录他们的回答。当然了，如果你对要访谈的内容非常熟练，可以即兴提问，然后记录他们的问题。对于复杂的需求或新人来说，建议在访谈之前设计好要问的问题(调研问卷)，以免访谈的时候遗漏了某些问题，导致需求收集的不完整。
问卷调查。问卷调查方法是提前针对不同的用户群，设计一套或多套调研问卷的题目，然后通过二维码，H5链接，小程序等途径触达用户，让用户自主填写问卷调查的反馈，来达到收集数据的目的。一般来说，该方法要伴随一定的奖励机制，否则问卷调查的效果不是特别好。如果你要调研的对象是地理位置分散，分布在不同城市，用户也是多样化，不能一个个去访谈来完成，那么你可以采用问卷调查这个工具来展开数据收集和分析。
头脑风暴。头脑风暴是大家在一起，就某个需求各自表达自己的想法，观点，大家在一起火星撞地球，碰撞出一些火花出来，配合归纳整理，然后形成需求的一种方法。头脑风暴一般适用于新产品从0到1的开发，或者一些需要创意的工作。
焦点小组专题会。这个很好理解，就是围绕某个焦点话题，召集专家一起与相关方沟通，讨论，了解他们的期望和诉求，需要不断的互动。
竞品分析。竞品分析其实就是在做某个产品前，做调研一下竞品，分析它的市场定位，目标群体，产品功能模块，核心交互流程，UI设计等方面，归纳出他的优点与不足，然后借鉴它做的好的地方，并想办法突破它不的地方，重点关注，并纳入需求，等待后续进行综合分析，看能否在竞争对手的不足上进行突破，形成自己的独特优势。
四、评估需求阶段
4.1探究需求背后的动机
你的老板/上级直接让你做某个功能时， 你会苦恼吗？这是很多产品经理的日常境况。 在遇到这种情况的时候， 人多多少少都会有一点苦恼， 因为喜欢做产品经理的人都是自我意识比较强的人
为了应对这种情况，除了不断提升自己的沟通技巧与能力外， 探究需求背后的动机也很重要。老板也是用户， 他提出来的想法也是需求。 用户究竟为何要提出这个需求， 背后的原因是什么？ 面对需求的时候问为什么是深入探索需求背后动机的出发点。
当提出需求的用户是老板时， 其实我们需要一定的沟通技巧来实现顺畅的沟通。 产品与需求的讨论通常都非常主观， 如果一味地强调自己的观点与想法， 很容易陷入双方不能互相理解、 不在一个沟通频道上的局面， 而这时一定会陷入沟通僵局， 结果就是没办法沟通清楚。
沟通技巧与分析需求背后的动机在逻辑上是一致的。 假设老板提了一个不靠谱的需求， 如何说服他呢？
● 第一步就是分析需求背后的动机， 比如， 老板是不是想通过这个功能获取更多的新用户？
● 从当下的局面考虑、 从产品长远发展考虑， 在获取新用户的目标上是否能达成一致？ 是不是当下重要的事情？
● 采用老板的方法获取新用户， 会有什么问题吗？ 有哪些积极的作用， 有哪些负面的影响？ 性价比如何？
● 有没有别的更好的方法获取新用户？ 有没有办法作用更大、 实现更简单、 负面影响
更小？
这里的逻辑就是， 当在某一个层面上无法达成一致时， 往前推一个层面， 在目标层面或更深的层面上达成一致， 然后分析两个层面之间的路径是否一致， 目标一致、 路径一致就更容易沟通。 同时在沟通的过程中， 辅以数据分析、 调研情况， 尽量将主观的沟通讨论引导到客观的分析说明上， 这样的沟通就不会是观点、 想法之争， 面红脖子粗的场面也不会经常出现。
另外， 如果是产品经理想到了一个需求， 想要说服老板批准执行， 一样可以用这个思路。 先从双方的目标入手， 目标达成一致后再通过有条理的路径逐步分析需求。这样更容易清晰明白地聚焦双方的不一致， 思考解决方法， 确定到底是目标还是路径有问题。 明确之后， 就可以在一个频道上沟通了。
4.2 需求评估
产品经理需要明白的是，每个需求的实现都有利有弊， 是把双刃剑；每个需求也会与其他已上线的需求相关联，甚至牵一发动全身。所以，产品经理需要分析、评估一个需求带来的影响，并判断要不要实现这个需求，要如何实现这个需求。如果能能够做到扬长避短，并使整个产品获利，那就更好了。这就需要产品经理做好四类分析，分析需求的影响范围，分析它的利弊，辨别需求真伪，判定优先级。
分析影响范围。你要看这个需求涉及与哪些已上线的哪些需求有关系。一旦上线之后有什么影响，要一个个分析验证，这个需求会不会导致流程问题，数据问题，功能问题，性能问题等，然后针对每个问题，评估一下有多大影响。另外还需要考虑，是否牵涉到什么前置条件，比如需要规范流程，出台管理制度，数据初始化等。
分析利弊。你需要分析这个需求上线后，对产品的用户来说，具体有什么好处，能否增加他的兴奋点，增强用户的粘性。另外，也需要考虑会带来哪些弊端，比如会不会损害用户体验，会不会数据，权限等问题，这个不能回避，需要仔细的去分析论证利与弊。如果弊大于利，不要去做这些需求，大胆舍弃。
辨别需求真伪。每个产品经理或项目经理，每天都面临很多需求，需求池早都囤积了大量的需求。这个时候我们在评估的时候，就要分析哪些需求是真实需求，哪些是伪需求。那怎么辨别呢？梳理这个需求涉及的用户角色，场景，流程来进行分析。通俗一些讲，就是分析这个需求的用户是谁，他在什么场景下，要做什么事情，流程路径是什么。把这个梳理出来之后，你在看这个需求，在这个路径中，是否有冗余的操作等等。如果有，就属于伪需求。如果某个需求没有，导致这个流程路径走不通，这种一般来讲，就可以认为是真需求了，但不是绝对的，需要看具体的业务。
判定优先级。根据用户提的优先级来排，或者根据已经清楚的需求来作为高优先级，不明确的需求做为低优先级。
五、精炼需求阶段
对于用户需求， 有一条真理： 不管做什么产品， 不管这个产品做到什么阶段， 用户需求总是无穷无尽的。 在经过了前面的需求收集， 分析需求的动机、 影响、 真伪之后， 放到产品经理面前的需求依然很多， 那么产品经理如何判断哪些需求先做、 哪些后做， 甚至不做呢？
所以产品经理接下来还应进一步梳理，精炼需求，挖掘出对产品价值最大的需求。进行需求分类，一定程度的抽象，把能合并的需求进行抽象合并，形成优化精炼后的，带有优先级顺序的产品待办列表。做到这个步骤，需求分析基本就大差不差了。
这时就需要考虑需求与产品本身目标、 定位的匹配程度。 在不同的产品阶段， 产品的目标和定位会有差别。 用大白话来讲就是， 实现需求需要对产品也有利。 不能光满足用户， 还需要满足产品的利益， 这就是产品经理在其中所做的权衡与抉择。 产品定位相关内容会在后面的章节中讨论， 本节我们将重点放在如何判断用户需求能否对产品产生价值上。
产品的目标通常可以分为短期目标和长期目标。 短期目标即为眼下产品需要达成的目标， 如果需求能满足短期目标， 就会立即产生效果。 而长期目标则是产品战略和定位， 通常是需要一年甚至两三年实现的目标， 如果需求能满足长期目标， 则一般会逐渐积累、 最终满足。
参考：