PMBOK® 第六版 结束项目或阶段

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读后感—PMBOK第六版 目录

不论是阶段的收尾还是项目整体的收尾，都应是令人振奋的事。然而，在实际生活中，收尾工作却相当艰难。会遭遇负责人调离、换任，导致不再需要已购产品；项目收尾时对照招标文件或合同，不一致的地方需进行版本回退；验收时会收到各种验收模板，需要重新补充各种稀奇古怪的文件；无人敢最终排版签字等等各类问题。

这所有的问题，不论是合同、技术、市场、政策等方面的各种原因，汇总起来主要的现状之一就是：“写着造飞机，实则拧螺丝；分配若不均，鸡蛋挑骨头；一纸红文件，莫问出头日”。

当然，看到这里的文字千万不要想当然地认为这是负面情绪，列出这些在实际情况中遇到的问题，更多的是为了表明，在项目进程中会遭遇重重困难，这些困难很多是难以阻挡的，我们需要凭借自己的绵薄之力贡献自身的能量。这份能量不仅让我们自身作为受益方，整个项目的相关方也都会成为受益方，而且是大受益方。

一、结束项目或阶段内容

项目收尾过程组仅包含一个过程：结束项目或阶段。这一过程的核心目标在于核实团队是否已完成为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程，并正式宣告项目或阶段的关闭。其主要作用在于确保阶段、项目和合同能够得到恰当的关闭。

尽管收尾过程组仅包含一个过程，但组织仍可以根据其特定需求为项目、阶段或合同添加额外的相关过程。这些额外的过程可以确保项目的顺利过渡和资源的有效释放。

完成项目范围规定的所有工作并不等同于项目的结束。项目必须经过一个规范的收尾过程，以确保所有工作都得到妥善的完成和记录（见图1），才能正式关闭。即使项目中途放弃或提前终止，也必须经过一个完整的收尾过程，以实现项目的善始善终。

图-1 结束项目或阶段：数据流向图

二、结束项目或阶段

结束项目或阶段过程的输入涉及项目管理计划、已完成的可交付成果、项目文件更新及组织过程资产；工具与技术主要包括数据分析、会议、专家判断和项目审计；输出则包括项目或阶段的正式验收、组织过程资产更新（见图2）、最终项目报告及向下一阶段或运营的移交。这一过程旨在系统性地验证项目或阶段目标达成、资源释放、经验教训总结及正式关闭项目或阶段。

图-2 结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出

2.1 结束项目或阶段：输入

1.项目章程

项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。PMBOK® 第六版 制定项目章程

2.项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入。PMBOK® 第六版 制定项目管理计划

3.项目文件

• 假设日志：记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
• 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算，以及成本控制。
• 变更日志：包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
• 问题日志：用于确认没有未决问题，保所有登记的问题都已被解决或有明确的处理决议。
• 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结。
• 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。
• 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。
• 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
• 质量报告：可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
• 需求文件：用于证明符合项目范围。
• 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。
• 风险报告：提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险。

4.验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

5.商业文件（包括但不限于）

• 商业论证：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
• 效益管理计划：概述了项目的目标效益。

商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。

6.协议

通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。

7.采购文档

关闭合同需汇总采购文档，建立索引归档，涵盖进度、范围、质量、成本信息，变更记录、付款与检查报告。项目末期，执行计划、原始文档、手册及技术资料应一并归入采购文件，以便总结经验，为后续合同承包商评价提供参考。

8.组织过程资产

• 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递）。
• 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

2.2 结束项目或阶段：工具与技术

1.专家判断

由具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组针对以下主题给出意见。

• 管理控制
• 审计
• 法规与采购
• 法律法规

2.数据分析

可用于项目收尾的数据分析技术包括（但不限于）：

• 文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目。
• 回归分析：分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
• 趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
• 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3.会议

会议确保可交付成果验收与退出标准达成，正式结项及合同闭合，评估满意度，收获经验，传递知识，并庆祝胜利。参与者囊括团队与受影响相关方，形式多样，如面对面或线上，正式非正式均可，涉及收尾报告、客户总结、经验分享及庆典等多种会议类型。

2.3 结束项目或阶段：输出

1.项目文件更新

本过程全面更新项目文件至最终版，特别是经验教训登记册，需融入阶段或项目收尾的关键内容，涉及效益、商业论证有效性、生命周期管理、风险管理、问题解决、相关方互动及项目管理各方面的总结。

2.最终产品、服务或成果移交

项目成果交接是指将最终产品、服务或成果（阶段收尾时为中间产出）从项目团队移交给负责运营、维护和支持的后续团队或组织，确保其在整个生命周期内的持续管理。

3.最终报告

最终报告概括项目或阶段要点，涵盖：

• 项目概况与范围目标达成的验证，包括完成标准证据。
• 质量目标评估详情，实际质量水平，验证信息，交付里程碑与偏差分析。
• 成本绩效总结，预算区间，实际花费及偏差缘由。
• 最终交付物的确认概况，确保符合预期。
• 进度与效益实现状况，未达目标时评估当前状态与未来预测。
• 产品或服务对业务需求的满足程度，若未全满，则预计满足时间点。
• 风险与问题遭遇及处理回顾，展现项目全程的挑战应对。

4.组织过程资产更新

需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

• 项目文件：在项目活动中产生的各类文件，如项目管理计划、范围文件、成本文件、进度文件、项目日历及变更管理文件。
• 运营和支持文件；组织维护、运营和支持项目交付产品或服务所需的文件，包括新生成或对已有文件的更新。
• 项目或阶段收尾文件：项目或阶段收尾文件包含完工证明及交付物移交文件，用于正式完结项目或阶段并向接收方（如运营团队或后续阶段）移交。项目经理在收尾时需回顾前期文件，验证范围过程的客户验收及合同履行情况，确保项目圆满达标再行关闭。若项目提前终止，收尾文件需记录终止缘由，并制定移交规程处理已完成与未完成的交付成果。
• 经验教训知识库：将项目期间的经验教训和知识归入其中，供未来项目使用。

三、收尾流程

以下是对项目收尾相关内容的整理（见图3）：

图-3 项目收尾流程

• 最终验收：通过重要相关方（如发起人）签署验收报告的验收仪式完成。其仪式作用大于实质，实质性技术验收在“确认范围”过程已分期分批完成。
• 关闭合同：确认公司与项目发起组织及与分包商、供应商签署的合同中责任义务履行完毕后关闭。
• 财务收尾：完成财务结算与决算，结算确认支付无误并完成，决算从投资角度确认投资回报能否实现。
• 相关方满意度：向相关方报告最终绩效并调查满意度。
• 归档工作：收集工作流程、工作数据、工作模板并将其归档。例如，将项目各版本计划、需求跟踪矩阵、变更日志、问题日志等按组织要求的格式提交给PMO进行存档。
• 经验教训：通过项目审计、回顾会、后评价等总结并更新组织过程资产。
• 庆祝会：举行完工庆祝会，认可和奖励相关方业绩。
• 解散团队：释放资源解散项目团队，此为收尾最后一步，团队解散后项目工作无法开展。

1.合同收尾和行政收尾

根据项目收尾目的不同，项目收尾分为合同收尾和行政收尾。合同收尾也称采购收尾，行政收尾也称管理收尾，两者的区别见表1。

顺序：先与外部交接，在于公司内部交接，完成合同收尾后再完成行政收尾。

表-1 合同收尾与行政收尾

2.知识转移

标志项目交付成败的并非功能验收，而是知识转移。许多产品交付给客户后未被使用，如 ERP 系统，并非产品功能或质量问题，而是知识转移未做好。客户不会用，产品就无法实现应有价值。

日本学者野中和竹内提出知识转移的 SECI 模型。知识转移方式取决于转移前后的特点：

• 产品说明书、用户手册属于显性知识转移。
• 演示、观摩、培训既是显性知识转移，也是隐性知识转移。
• 持续的上门辅导，手把手带领客户掌握，有助于客户将显性知识转化为隐性知识。
• 主动寻求客户反馈，利于企业将隐性知识转化为显性知识。

因部分知识转移成本过高，有些公司将卖产品变为卖服务，或由第三方服务商协助客户，如私人包机服务。